德鲁克用人所长读后感(德鲁克用人所长的原则)

对于企业来说，只有发挥每个员工所能创造的最大效益，才能为企业创造最大效益。把这种需求放到管理中，就是管理者要充分发挥每个员工的长处，使团队工作达到最大效率，共同创造公司的最高效益。

有效的管理者能让人发挥长处。他知道，只抓住缺点和不足，什么都做不了。为了实现目标，他必须利用同事的长处、上司的长处和自己的长处。利用好这些优势，才能给你带来真正的机会。

充分发挥人的长处是这个组织的唯一目的。要知道，每个人肯定都有很多缺点和不足，这些缺点和不足几乎是不可能改变的，但我们可以努力让它们变得无效。管理者的任务是充分利用每个人的长处。

一起完成任务。

发挥自己的长处

管理者要想用人所长，面临的第一道坎就是选人。有效的管理者的任命和晋升是基于一个人的能力。所以他的用人决策不是如何克服人的缺点，而是如何发挥人的长处。

美国内战期间，林肯总统任命格兰特将军为联邦军总司令。当时有人告诉他，格兰特嗜酒如命，难以大任。林肯说：“如果我知道他喜欢什么样的酒，我应该给他几桶让大家分享。

“林肯总统不是不知道喝酒可能会误事，但他知道只有格兰特才能运筹帷幄，决胜千里。

后来的事实证明，格兰特将军的任命是内战的转折点。这是一个有效的任命，因为林肯选择将军的依据是“打胜仗的能力”，而不是要求他尽善尽美。

当然，林肯最终明白了这种用人之道，也经历了一些波折。在此之前，他已经挑选了三四个将军，挑选的标准是必须没有大的缺点。但结果是，虽然北方军在人力物力上占绝对优势，

1861年至1864年间没有取得任何进展。

另一方面，从杰克逊开始，南方几乎没有一个将军不是满身大大小小的缺点。但仔细一想，李将军发现这些缺点是不相干的。他知道他用的每个人都有自己的长处。而李将军正是善用了他们的长处。

让他们充分发挥。所以那段时期，林肯手下每一个“无懈可击”的将军，都是被李将军手下“一技之长”的将军打败的。

卓有成效的管理者知道，他们雇佣员工是为了做事，而不是为他们的主管投票。

一个有效的经理从来不会问：“他能和我相处吗？”他们问：“他贡献了什么？”他们从来不问：“他不能做什么？”他们问：“他能做好什么？”所以用人的时候，都是用擅长某一方面的人。

不是什么都能过得去的人。

用人的四大原则

可以说知道人的长处和用人的长处是人类的一种本能。所谓“完美的人”或“成熟的人格”，其实忽略了人最特殊的天赋：人为了取得某种成就，本能地把所有的资源都花在一项活动或某个领域上。

换句话说，像“完美的人”这样的陈述忽略了人的优秀。因为优秀通常只能表现在一个方面，最多只能表现在几个方面。

现在我们要问了，一个有效的管理者应该如何用人，才能充分发挥他人的长处，而不陷入替人设置事情的陷阱？

总的来说，不外乎以下四个原则。

1.有效的管理者不会认为职位是上天或上帝创造的。

职位是人设计的，但每个人都可能犯错。所以，他们绝不会设计一个“不可能”的职位，换句话说，他们绝不会设计一个“常人”做不到的职位。但那种姿势很常见。

有些职位是设定好的，写在纸上，看起来很有道理，却始终找不到合适的人。一个又一个有才华的人尝试这个职位，但没有人成功。一年半之后，所有的尝试都失败了。

为什么会有这样的职位？通常是因为之前有一个不平凡的人，根据这个人特殊的天赋和气质来设定岗位条件。所以这个职位需要多方面气质的人。

可是世界上哪里能找到这样的人呢？一个人可能有各种各样的知识和技能，但说到气质，谁也改变不了。如果一个职位需要有特殊气质的人才能胜任，那注定是一个不可能的职位，一个“骗人的职位”。

简而言之，这个原则很简单：如果一个职位由两三个人担任，那肯定是普通人做不了的职位，这个职位必须重新设计。

例如，在当今的跨国企业中，专门从事国际业务的副总裁职位已经设立。一开始，你也许能找到这个职位的理想人选，但当国外分公司的产销业务增长到相当程度时，也许增长到占总公司产销总量的1/5以上。

会把“非总行”的事情推给副总裁，国际部的副总裁就成了骗人的位置。

要解决这个问题，要么根据产品类别调整组织(比如荷兰的飞利浦)，要么根据市场的社会经济背景调整组织。

例如，国际部可能有三个副总裁，一个负责高度发达国家(美国、加拿大、日本和西欧国家)的业务，一个负责发展中国家(澳大利亚、印度和拉丁美洲及近东国家)的业务，另一个负责其余不发达国家的业务。

一些化学工业公司正在走这条路。

2.岗位要求要严格，覆盖面要广。

也就是说，合理的职位对有才能的人是一种挑战。同时，由于职位覆盖面广，人们可以将与任务相关的优势转化为实际成果。

然而，许多大型组织的政策与此背道而驰。他们的工作设计过于具体，似乎要经过“特别设计”和“特别加工”的候选人，才能达到工作要求，在某个时刻做出具体的成绩。我不知道我们能找到谁，

都是普通人。而且职位的要求往往会随着情况的变化而变化，甚至变化非常剧烈。

结果，一个原本“绝对合适”的候选人，可能突然完全不适合这个职位了。岗位设计要覆盖面广，要求严格，才能在情况变化时让人适应新的需求。

这个原则尤其适用于初级知识岗位。一个新人虽然能力不高，但是走上岗位后，应该有机会充分施展自己的长处。当一个知识工作者第一次走上一个岗位时，他的岗位标准应该是他未来发展的指南。

应该是他衡量自己，评价自己贡献的依据。

知识型员工在走上成熟岗位之前，通常没有机会展示自己的才华。他在学校读书的时候，最多只能表现出他未来可能的成就。实际成绩只能在实际工作中表现出来。研究所的工作，学校的教学人员，

企业和政府机关的职位都是如此。对于一个知识工作者来说，他的同事和上级最需要知道的是他实际能做什么。

知识型员工的岗位设计也要让人们尽早发现自己是否适合这个岗位甚至这种工作。

我们已经有了相当可靠的方法来测试一个人是否适合从事体力工作的某个职位。比如某人能不能当木匠，能不能当车工，可以提前测试。

然而，在知识工作方面，我们仍然找不到一套预测试方法。这是因为对于知识工作来说，需要的不是这个技能或者那个技能，具体的工作要求最多只能大致描述一下。

所以，知识型员工是否适合某个岗位，只能用实际工作表现来证实。木工或车工的岗位属于技能性质：这个厂的木工或车工和那个厂的差别不大。

然而，知识工作者非常不同：一个人在组织中能做出什么贡献是一个因素，组织的价值观和目标也是一个因素。一个年轻人可能在一个组织里做出了很大的贡献，但是转到另一个组织后，可能就完全不行了。

从表面上看，这两个组织可能完全一样。

因此，当一个知识工作者担任一个职位时，这个职位应该使他能够衡量自己和他的组织。

3.卓有成效的管理者在用人时，会先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。

换言之，有效的管理者早在决定将某人安置于某职位之前，会先仔细考虑这个人的条件，而且他考虑时绝不会只局限于这个职位。

这就是大家都广泛采用今天这种定期的评估程序来鉴别人才，特别是知识工作者的理由。其目的，就是帮助管理者在决定某人是否适宜担当重要职务前，先对其有个正确的评价。

尽管几乎每个大型组织都有一套评估考核人才的程序，但事实上这套程序很少被真正采用。管理者口口声声地说，他们每一年都按规定考评他们的下属，可据我所知，他们自己却从未被他们的上司考评过。

情况通常是这样的：年年考评，年年归档，而在真要做某项人事决策时，谁也不会专门为此去翻阅档案，人人都将考评表视同无用的废纸。

此外还有所谓面谈考评的制度：由主管与下属面对面地讨论。可是这种面谈考评，事实上也从来没有真正实行过。然而，面谈考评却正是整个考评制度的重心所在。

为什么面谈考评没有人肯用呢？最近我看到一本管理新书的广告，道出了其中一个原因：原来所有的主管都认为面谈考评是一件最令上级感到难堪的工作。

但是考评制度及其指导思想，据说是可以发掘人的“潜能”的。然而，发掘潜能谈何容易。有经验的人都知道：事先发掘潜能，或根据一个人现在所做的工作去评估他做另一项工作的潜能，简直是不可能的事。

所谓“潜能”，只是“有希望”的一个代名词。即使“希望”存在，它也可能无法实现，而另一些人尽管从未显示出有什么希望（可能仅仅是因为不曾有这种机会），但他们实际上却做出了成绩。

我们所能评估的，只有绩效；我们所应该评估的，也只有绩效。这是必须将职位设计得涵盖较广且具有挑战性的另一个原因。这也是个人必须认真考虑，自己能为组织做出什么贡献的原因，因为一个人的绩效如何，

只有在组织希望此人做出具体成绩的背景下，才能评估出来。

但是，一套适当的考评方式，毕竟是不可少的。否则，当一个职务需要某人来承担时，就没办法对他做出正确的评价。

因此，有效的管理者，通常总有他自己的一套与众不同的考评方式。这套方式，第一步是列出对某人过去职务和现任职务所期望的贡献，再把某人的实际绩效记录与这项期望贡献相对照，然后检讨下面的4个问题：

哪方面的工作他确实做得很好？

因此，哪方面的工作他可能会做得更好？

为了充分发挥他的长处，他还应该再学习或获得哪些知识？

如果我有个儿子或女儿，我愿意让我的子女在他的指导下工作吗？

a.如果愿意，理由是什么？b.如果不愿意，理由是什么？这样的考评方式，显然与通常的做法不同，能更加客观地看待一个人。

这套方式以当事人的长处为重心，以当事人能做些什么开始。而当事人的缺点，只是视为他发挥长处和力求成就与有效性的限制而已。

4.卓有成效的管理者知道在用人之所长的同时，必须容忍人之所短。

古来许多军事名将，几乎没人不是以自我为中心、自高自傲的人物（但是反之却不尽然，自高自傲者未必能成为名将）。同样地，一个政治家如果不胸怀壮志，不立志成为总统或首相，那他就很难成为伟大的政治家，

他最多只能成为一位优秀的人才。人要向上，必须有大志，自视甚高，以天下为己任（同样地，反之也未必尽然）。

所以，如果需要的是一位确能履险如夷、担当重任的人物，我们就必须接受像迪斯雷利或罗斯福那样的人物，而不必去介意他们的态度缺少谦恭。

西方谚语说：仆从眼中无英雄。

与英雄接近的人，总能发现英雄的缺点。当然，令人发笑的一方肯定是仆从。仆从眼中所见英雄的缺点，无害其为英雄，更无害于他们在历史舞台上呼风唤雨。

所以，有效的管理者会问：“这个人在某方面是否确有长处？他的长处，是否确为某一任务所需？这个人如果担当这项任务，是否确能表现得与众不同？”如果答案为“是”，那就不必犹豫，而继续聘用此人。

俗语说：“三个臭皮匠，顶个诸葛亮。”但是有效的管理者却不这样想。他知道，三个臭皮匠，往往还比不上一个臭皮匠，因为他们会各行其是。有效的管理者知道，要说人的能力，就必须具体到能不能完成任务。

他们不喜欢笼统地说某人是个“能人”，而只会说某人在完成某项任务方面是个“能人”。这些管理者总是结合具体任务来寻找别人的长处，以达到用人之长的目的。这也意味着这些管理者在用人时必须重视机会，

而不能只抓存在的问题。

更重要的是，有效的管理者对一位得力的人才，绝不会说：“我少不了他，少了他，我的事就办不成了。”通常我们说“少不了某人”，其原因不外三点：

一是某人其实并不行，不过是管理者没有对他苛求而已，他本人也只能在这种保护下生存；

二是管理者本人的能力太差，实际上是误用了某人的才干来勉强支持一个自己很难站得住脚的上司；

三是本来就潜伏着某项严重问题，因为误用某人的才干而将该项问题掩盖住了。

在上述三种情形之下，所谓“少不了的某人”，无论如何都应该调职，越快越好。否则的话，某人的才干再高，也将被糟蹋掉。

总之，只有经得起绩效考验的人，才是可以提升的人。这应该是一条用人的铁律。不管别人以什么理由反对，说“少不了他”，说“调到别处怕别处不能接受”，说“他年纪太轻了”，或者说“他在第一线的经验不够，

所以不宜调任”，都不必理会。要知道这并不仅仅是因为一个职位需要最适当的人选，也是要让有绩效之人能赢得机会。

用人应着眼于机会，而非着眼于问题，这样做不但能开创一个有效的组织，也能够激发热情和忠诚。反过来说，对一个没有突出表现的人，尤其是一个没有突出表现的主管，应该无情地调职，这是管理者的责任。

任他留下来，必将影响全体人员，而且对于整个组织也是不公平的。对他的下属，则尤为不公平，因为主管无能，则不啻剥夺了下属发挥长处的机会。而且，对于他本身，也是一种残忍。

不管是否承认，他肯定自知能力不够。结果此人不是饱受压力和痛苦的煎熬，就必是默默祈求早日脱离苦海。日本所谓的终身雇用和西方国家的文官制度，都不主张撤换已被证实不胜任的人，这的确是个严重的问题，

我们没有必要再去犯这样的错误。

总结一句：用人所长是卓有成效的管理者必须具备的一种素质，是一个组织工作是否有效的关键，也是知识工作者和社会不可或缺的素质。

来源：管理智慧