金融行业职业发展路径(金融职业发展路径)

现在的金融企业越来越追求组织结构的扁平化。在科学的管理模式中，扁平化意味着管理层级降低，员工上升空间缩小。解决这一问题的主要途径之一是建立职位发展体系，相比之下更多的是起到保健作用的薪酬激励体系。

职位发展系统可以发挥更大的激励作用。

在建立岗位发展体系之前，有必要明确一个概念：管理级别和岗位级别的区别。管理层次是指从行政管理的角度划分的层次。比如一般公司的管理层级包括：总经理、副总经理、部门经理、部门主管、部门员工。

岗位等级是从岗位价值到公司价值的角度划分的等级。同一个级别可以有多个等级，比如从管理级别来看是部门经理，但是R&D部门经理的职位等级可能会高于其他部门经理。

组织架构的扁平化更多的是管理层级的扁平化，但不代表职位层级也要扁平化。

建立岗位发展体系的核心是解决四件事：岗位序列、岗位渠道、岗位资格、评价和管理机制。

1.位置序列

职位序列是一组职位相似的职位组合，职位序列的划分一般遵循知识/技能的统一性和职能定位的一致性，即同一序列中只有知识/技能的需求差异，而没有类型的差异，不同序列之间存在知识/技能的壁垒。

同时，对于同一个位置序列，它们的功能定位也基本一致。

从大的方面来看，职位序列包括两个方面，即管理序列和专业序列。专业序列可以分成更多的子序列。常见的序列包括技术、职能管理、销售、生产运营和服务支持(当然，

不同的公司可以有自己更个性化的划分)，有的公司还会在子序列下划分孙子序列(有的公司的序列层级叫做集群、序列、子序列)。序列划分的意义在于将职位开发的管理统一化、系统化。

2.作业访问

岗位通道(或岗位发展路径)是指每个岗位可以发展的空间。把职位渠道和岗位资质结合起来更有意义。正常情况下，最需要建立的是技术(尤其是R&D)岗位。

因为从员工的角度来看，技术岗位的员工是高知识型员工，这类员工更注重自身的职业发展。从公司的角度来说，这样的人才一般都是公司的核心人才。公司要想留住这些核心人才，就必须给他们足够的提升空间。

职位渠道设计的关键是渠道的长度，这是由公司对序列的定位和资质决定的。一般来说，技术职务的渠道比较长(有些技术性很强的职务甚至可以达到副总理级别)。

3.资格

资格是职位通道中各个节点的要求，资格是整个职位发展体系中最复杂、最核心的部分。

资格一般包括知识、经验、技能、能力和素质等。(有些理论认为能力和素质不应该属于资格。我们的建议是从公司的实际需要出发。如果公司看重员工的能力和素质，但是对于能力和素质没有其他的评价标准，

建议加入能力素质要求，否则没必要加入)。

在实际执行中，员工(主要是非HR和管理者)往往对自己的资历有一个误区，就是“我升到这个级别就会有这个级别的要求。”事实上，建立资格的目的是为员工设定一个目标。只有实现了这个目标，他们才能得到晋升。

资历为员工确立了一个发展导向，而不是员工的一种福利。

4.评价和管理机制

有了序列，有了渠道，有了资历，如何确定员工能否晋升，这是考核管理机制要解决的问题。

关于评估有两种思考方式。一种思路是，评价的核心是部门主管，因为部门主管最了解员工，部门主管在评价员工时可以更好地参考员工的日常表现。另一种思路是，评价的核心是评审委员会。

因为部门负责人往往会有偏见，而评审委员会相对公正。第一种理念是欧美管理思想的核心。很多外资企业把晋升的决策权下放给部门，评审委员会只是一个监督和最终审批机构。

而且评委会一般不会否决部门的晋升决定(当然部门的晋升指标受公司制度限制)。通常这种方式要求公司文化影响大，部门负责人管理能力强，但国内很多企业达不到这一要求。

所以国内很多公司采用第二种思路。第二种思路，一般操作流程是员工申请，部门审批，评审委员会评审。评审委员会的评审是核心，部门负责人的批准一般是操作上的一个形式。

这种方法要求评估委员会的成员了解员工的日常表现，并公平地评估申请人。这种方式其实是把部门负责人的权利放到了委员会里，在一定程度上降低了部门负责人的权限和责任。

如果资质中有能力素质的要求，如何评价能力素质是一个关键，因为能力素质一般是定性描述的，很多企业对能力素质的评价都是基于一个人的特点或者评价者的想象。

但其实这些对公司来说都不是有价值的，而是员工表现出来的行为。因此，评价能力素质的标准应该是员工的关键行为，也就是说，资质中的描述是有导向的，是否经常表现出相关行为才是评价标准。

最后一个提示：在我们辅导的很多企业中，职位发展体系行不通的一个原因就是我们不知道职位发展体系和薪酬体系是如何关联的，导致员工升职后在薪酬激励上没有相应的奖励。

其实只要明白了工作发展通道背后的基础是工作等级，薪酬体系背后的基础也是工作等级，就很容易建立两者之间的关系。